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協同研究

有效授權需要制度落地之閉眼執行與封口授權
發布時間:2013/3/15

        就組織級執行力而言,最核心的就是兩個方面:其一,如何讓全體員工都能做正確的事情?其二,如何讓全體員工都能正確的做事情?第一個問題更多的就是在強調執行過程中授權和監督的有效性問題,本章重點探討這個問題。

        這里通過一個游戲來體會一下執行現狀:

        現場學員每個人雙手拿一張白紙,并被要求閉上雙眼,不許講話。整個過程聽主持人講兩句話,并按這兩句話做。主持人的第一句話:請將手中的白紙對折一遍,并在其左下角,撕去一個半徑為1厘米的1/4圓;第二句話:請將手中的白紙再對折一遍,并在其右上角,撕去一個邊長為1厘米的正方形。

        等大家都做完后發現,五花八門,一百個人有一百種結果。

        如果管理現實中也像這樣,我們在執行的時候,聽同一個人布置了同一個任務,結果,五花八門,而且沒有一個人敢說自己做出來的東西就是授權人原來想要的東西,那么,我們組織的損失會有多大,我們執行得越“到位”,組織損失就會越大,如此,我們又如何去談執行力呢?

        很多人在現場探討這個游戲時,往往會把問題解釋成主持人的表達不夠清晰(如何對折?可以按長邊折,也可以按短邊折,甚至還可以對角折。什么是左下角?紙在手中不同的方位將對應不同的左下角),雖然這些也確實是問題,但其核心卻并不簡單的在表達上,而在于游戲的規則之上:不讓睜眼,不準說話。

        先來看不讓睜眼。

        要知道,如果游戲中學員們是睜著眼睛的,那么,當主持人說出第一句話的時候,學員們馬上就反應過來,這個家伙沒有講清 楚。于是你看看我,我看看你,馬上就會發現,不光是一個人不清楚,大家都不清楚。再往下,更可怕的是,每個人的理解都不一樣,每個人的折法也都不一樣,于是問題一下子就暴露出來了,也就不會有后面的損失。

        在游戲中,睜眼和閉眼的區別非常明顯,睜眼也非常容易,那么,在現實中,我們在執行的時候,是睜著眼的還是閉著眼的?

        我們先看看現實中睜眼和閉眼的區別是什么?

        當睜著眼睛執行的時候,我們時時刻刻都非常清楚,參與這個項目的有哪些人,我是什么角色,別人什么角色,別人都做得如何了,怎么做的等等。而閉上眼我們就只顧自己手中的事情了,別人的事情管得少。

        那我們平時是睜眼還是閉眼的呢?大多數是閉眼的。為什么?其實,這源自于我們中國人的一種心理:做好自己的事情,閑事少管。雖然這種心理在每個人身上表現的程度不一樣,但在長時間的環境熏陶下,我們無意中就會更傾向于“做自己的事情”,更習慣于“閉眼”執行。

        閉眼的問題,實際上是一個人性問題。從意識層次上去強調,可能會起到一定的作用,但我們千萬不要指望意識上的強調能夠解決根本性的問題(不要期盼員工自覺)。

        我們再來看,為什么不讓學員們說話?

        首先說明一點,這里的“說話”并不是指執行人之間的交流(執行人之間的交流更多的是剛才的“閉眼”的問題),而指的是執行人與授權人之間的對話與交流。

        這里,說話和不說話的區別是什么?

        在剛才的游戲中,當主持人說出第一句話的時候,學員們就反應出不太明白,“沒有表達清楚”。如果學員們可以說話,只要有一個人問,“你到底想讓我們怎么折呀?”經過一番溝通,授權人和執行人之間的誤會就不會那么大,后面的損失也不會那么大。

        而不說話的后果就是,出現這種五花八門的結果,而且還是到了有結果的時候才發現。這時,對剛才的事情已經沒有辦法控制了,只能像我們現在這樣,出了事情,秋后算賬,做相應的補救——如果這件事情還可以補救的話。

那么,在現實中,員工執行的時候,能不能說話,會不會說話?

        這個能不能說話的問題,更大程度上在于組織管理的風格,在于企業文化。這個會不會說話的問題,更大程度上在于執行者個人的性格和習慣。我們中國人一般是很少會“反駁”上級的。而執行過程中的這種說話,很大程度上容易讓人覺得帶有“反駁”的意味。我們相信,在現實的組織中,很可能會有個別的,或者少數人既敢于說話,也會說話,但是作為管理者,我們千萬不要指望所有的員工都敢于說話并會說話。

        而這種不愿意“反駁”上級的心理,依然是人性的反應。所以,執行過程中“說話”的問題還是人性問題。

 

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