售前咨询热线:400-0606-035
返回上级
返回上级
返回上级
返回上级
首页 > 服务中心 > 咨询服务 > OA知识 > 协同研究 > 制度落地与规范管理

协同研究

万户OA--知识管理的最终目的
发布时间:2011/4/28

【游戏现场】

        再回到游戏中来,通过这两次分享,我们获得了经验型知识,也获得了过程型知识,那么这些知识有多大用呢?我们最后才试一次。

        大家都做好准备,预备,开始……停。

        再来看看,超过30的举手,都超过了。

        超过35的举手,绝大多数都超过了。

        超过40的举手,还有一半。

        超过45的举手,还有6个。

        完成50的举手,还剩一个了。一分钟数完,很难的。我建议大家为他鼓个掌。

        看来,通过这个游戏,知识管理的效果看上去是比较明显的,但一定会有人提出这样的疑问:

  • 通过两次分享的过程,虽然我的速度快了,但我做的是同一件事情,这对现实的执行力有多大价值?
  • 通过两次分享,我并没有感觉到自身的能力有多大提升呀?

         这两个疑问非常真实。其实,这两个问题中暗含了一个核心的问题:知识管理的最终目的究竟是什么?

         针对第一个问题,我们需要认识到的是,在管理现实中,90%以上的工作都是重复性的事情,而效率恰恰就来自于这些大量的重复性事件中。

         针对第二个问题,我们需要思考的是,提升员工能力的目的又是什么?其最终还是希望通过能力的提升,带来整体效率的提升。

         据此,我们可以得出结论。

         首先,知识管理的最终目的并不是简单的能力提升,而在于整体效率的提升,也就是组织级执行力的提升。

         其次,知识管理针对的恰恰就是90%以上的重复性事件。组织整体效率研究的核心话题恰恰就是组织内90%以上的重复性事件,组织成员在这些重复性事件中如何做到正确的做事,从而提升整体的效率。

         刚才,我们一共做了三次,效果非常明显,第一次一般在15到20次之间,最快的数到29,第二次一般在31到35之间,最快的数到38,第三次一般在40到45,最快的已经数到了50。这个整体的效率提升非常明显,这是知识管理的贡献。

         现在,我们再试想一下,在教室以外,有个人,他对教室内的情况一无所知,现在,给他同样的一幅图,让他也数三遍,情况会是怎样?

         他究竟会数多少,我们不敢说,但有一点我们是可以肯定的,他即使每一遍都比前一次数的快,但他提升的速度和效果不会比我们刚才的强。

         这是为什么?

         这恰恰就是组织执行体系与零散型执行体系最大的区别。

         曾经有个集团分管内部运营的副总裁,不无感慨的对我说:“现在最让我头疼的是人才,人家外企怎么就能招到那么多好人才,而我们就招不到呢?”

         我当时比较困惑,于是就问她:“您怎么会这么想呢?”

         她告诉我:“你看看人家外企的员工,执行力多强呀,我们这人们的执行力普遍都很低,我们要是也能招到执行力那么强的人才就好了。”

         她的这种愿望和困惑可能许多管理者也会有。面对这种问题,我们该怎么办呢?

         这里,我更想问的是,这个问题,真的是人才的缺失造成的吗?或者,完全是人才的缺失造成的吗?这一点是值得质疑的。

         具有讽刺意义的是,我又遇到一位在世界知名外资企业从业多年的高层经理,也与我探讨过人才的问题。他自己对在外企从业的中国人并不十分看好,反而非常担心。他认为,中国人在外企从业,能力提升并不快,而且一再强调,外企更看中的是中国人的年轻,是体力,是冲劲,因为企业的整体执行力并不依赖于员工,对于大多数中国员工来讲,有你无你可能都没有太大关系。他一直在担心,一旦中国员工随着年龄的增长,体力和冲劲不行了该怎么办,人家一定能找到比你更年轻的人来替代你。可是,当你走出外企之后,你会发现,好像内企相应的岗位对你都并不合适,你会反而应付不来,会反而达不到要求,比不过内企成长起来的员工。

         我没有在外企呆过,也没有对外企的中国员工做过详尽的调查,所以,对这位朋友的观点不敢随便做出评价。但,通过这个朋友的感受,有一点值得我们去思考:那些看上去整体执行力高的企业,更多的强调的是组织,而不是对员工的依赖。换句话说,好企业更多的是员工依赖于组织,而不是一味的追求“人才”。

         一个员工,在一个组织级执行体系健全的企业,很可能会变成狼,执行力非常强;而同样的员工,在一个组织级执行体系不够健康的企业,很可能会变成羊,执行力上不去。

         这样的例子是很多的,那位困惑的集团副总裁,就明确的提到一个疑惑:“为什么,我们好不容易从外企挖过来一个‘人才’,却并没有预期的那样‘厉害’?”

         这是为什么?答案就是组织级执行体系还不够健全。

         我们更应该把目光放到组织级执行体系的建设之上,而不是简单的一味的寻求所谓的“人才”。

         我们必须打造健康的组织级执行体系,让我们的成员都不仅能够做正确的事情,还能够正确的做事,从而,让我们的员工,在别的企业可能是羊,但到我们这来就能变成狼。这才是我们面对人才危机最实际的解决之道。(管理的最高境界是,让大量平凡的人,干出不平凡的事情来。)

         这里,我们更多的探讨了知识管理对打造组织级执行体系的效果和作用,而且提到了知识管理的各个知识类型,但要真正打造健康组织级执行体系,简单的停留在知识类型和作用上并没有太多的现实意义,我们必须将这些知识从形成到共享的整个过程掌控起来,并形成相对完备的知识体系。只有这样,我们的知识管理才能真正持续性的对组织整体执行力产生效果,才能让组织成员持续的正确的做事。

黄色视频免费看