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协同研究

万户OA--对国内业务管理的探索期
发布时间:2011/5/9

        国内企业管理者对国际先进业务管理模式的体验很快遭到了当头一棒,当时出现了一句非常经典的话——上ERP找死,不上ERP等死。这句话几乎成为国内企业管理发展的第一阶段与第二阶段间标志性的分界线。此时,国内企业管理逐步进入第二个阶段——对国际业务管理模式的消化及对国内业务管理的探索期。这个阶段大致发生在20世纪90年代末到21世纪前几年(大约在2005年前)。

        之所以会出现这种情况,问题的关键就集中在了“消化”上,也有人说是“本土化”的问题上,实际上都是在讲,国际的业务管理模式如何才能在国内真正生根,真正用起来产生实效。单从管理的角度来看,国内的管理环境、市场环境甚至政策环境与国际都有不同程度的差异,如果硬搬国际的业务管理模式,是很难行得通的。

        这一点,不仅表现在国内本土企业身上,很多国际知名企业到中国发展的子公司也表现的很明显。许多派驻到国内的外资企业管理者都有强烈的感受——水土不服,在总部(国外)执行很顺利的管理制度放到中国来,全变样了,头疼不已。这种现象直到现在还能见到。

        这种“刺激”和困惑,迅速让企业管理者转变了注意力——从借用、学习、体验国际业务管理模式转变到寻求本土化的业务管理成果和方法。所以,从这个时候开始,书店里的书开始发生了变化,西方的先进管理模式悄然萎缩,而有关“海尔模式”、“华为模式”、“联想模式”开始在中华大地上风靡盛行。“中国式管理”也被曾仕强铺遍了中国。大学MBA、EMBA课堂上国外的“福特模式”、“通用模式”也慢慢让位给海尔、华为、联想。国外的咨询公司开始埋头探索,了解中国企业,读懂中国人。而国内的咨询公司也遍地开花,纷纷崭露头角。信息化也随之发生了巨变,以用友为主要代表的软件企业,乘机推出了中国人自己的ERP,这种本土化的ERP迅速大行其道。至此,ERP第一次走出了“上了死,不上还是死”的困局。

        值得一提的是,这个时期国内咨询公司的兴起也发生了明显的分歧。一路人马保持着“纯洁”的咨询培训模式,坚持只做咨询,这类公司在国内多如牛毛,但大多没能真正发展起来,一般都在20人以内的规模苦苦挣扎。还有一路人马,领悟到了国内企业管理的根本性需求,并结合国外咨询公司的成功经验,迅速探索出一条本土化的“咨询+软件”的顾问式模式,不仅给企业提供咨询,同时借用相应的软件加以支撑,在现实中帮助企业真正的享受到了业务管理的价值。这第二路人马乘机崛起非常快,也让国内的咨询业与软件业越走越近。与此同时,国外的ERP厂商也看到了新的出路,广泛的与咨询公司合作,用其先进的技术提供软件,而由本土化的咨询公司提供顾问式实施服务,也在一定程度上走出了“难以消化”的困局。

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